Kimmokkeen Meriuksen perustamiseen vuonna 2003 Hannu Sarja, CEO, sai työskenneltyään ensin noin kymmenen vuotta teollisuudessa tuotannon ja suunnittelun esimiehenä. Tuolloin hän huomasi, että investoinneissa on mahdollista saavuttaa vähemmällä suunnittelutyöllä enemmän, kunhan ymmärtää kaikkien aiheeseen liittyvien eri tahojen näkökulmat kielestä ja kokemustaustasta riippumatta. Helpommin tietysti sanottu kuin tehty.
Hannu löysi kuitenkin ratkaisun, joka luo osapuolten kesken yhteisen ymmärryksen. Investoinneissa syntyy helposti epäselvyyksiä rajapintojen välillä ja sen vuoksi ajan ja materiaalien hukkaa. Investoinneissa nämä tarkoittavat merkittäviä ylimääräisiä kustannuksia.
“Olin toimittajan roolissa teollisuuden investoinneissa, kun suunnittelimme ja valmistimme erilaisia avaimet käteen -järjestelmiä, kuten ölynpoistolaitteita ja kiinteän polttoaineen lämpölaitoksia puusepänteollisuudelle. Silloin huomasin, että suunnittelu on vainasemassa, sillä se voi vaikuttaa kaikkiin investoinnin tahoihin. Huomasin myös, että kun suunnittelun filosofiaa hieman muuttaa, voi yhdellä ja samalla aineistolla vastata kaikille osapuolille, toisin sanoen pienemmällä työmäärällä. Kypsyi ajatus siitä, kuinka paljon hukataankaan resurssia, kun tuotetaan informaatiota moneen kertaan. Tämän havainnon myötä siirryin ensimmäisten joukossa vuonna 1996 2D-suunnittelusta 3D-suunnitteluun, joka mahdollisti monipuolisen aineiston tuottamisen samasta 3D-ytimestä.
”Suunnittelu on usein tottunut vastamaan kysymykseen mitä. Ajattelua laajentamalla ja samaa aineistoa hieman jalostaen pystyimme vastaamaan myös kysymyksiin miksi, kenelle ja miten.”
Toimialan edelläkävijä todellisen ympäristön visualisoinnissa
Vuonna -99 suoritin yrittäjätutkinnon ja 2003 perustin lopulta Merius Oy:n. Kaikki palaset vaan olivat silloin kohdallaan. Silloin löytyi yritykselle myös ensimmäinen iso asiakas, maatalouskoneita valmistava yritys Suomesta, joka työllisti minut hyvin pitkälle ensimmäiset pari vuotta, jolloin vielä työskentelin yksin.
Hoksasin, että vähemmällä voi saavuttaa enemmän, kun jo suunnitteluvaiheessa huomioi niin markkinointiaineiston, teknisen valmistuksen kuin elinkaarenhallinnankin. Yrityksen nimi perustuu samaan filosofiaan juontaen juurensa latinan kielen sanasta ‘melius’, joka tarkoittaa ‘enemmän’. Sitä Meriuksen nimi edelleen omassa mielessäni tarkoittaa, vaikka muokkasinkin kieliasua vahvemmaksi. Nimen tuli olla alusta alkaen sellainen, että se mahdollistaa yrityksen kasvun ja liiketoiminnan muutokset. Sen avulla pitää pystyä myymään vaikka villasukkia tai lentokoneita.
Olimme toimialan edelläkävijöitä myös 2010-luvun alussa tuodessamme todellisuuden kaappauspalvelut teollisuuden suunnitteluun. Hyödynsimme useita menetelmiä, kuten 3Dkartoitusta, laserkeilausta ja animaatiota. Olemme luoneet teollisuuden geometrisia digitaalisia kaksosia kohta kymmenen vuotta. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että kaappaamme rakennetun ympäristön erilaisin mittaustekniikoin, ja visualisoimme siitä näköismallin.Prosessiteollisuus monimutkaisine prosesseineen on ollut pääkohderyhmäämme jo reilun kymmenen vuoden ajan, jolloin meillä on ollut kykyä ja resurssia viedä läpi isomman kokoluokan projekteja. Teemme asiat asiakkaalle helpoksi. Autamme säästämään aikaa ja tuotamme helposti ymmärrettävää, havainnollista informaatiota – ehkä se on se juttu tiivistetysti. Intohimomme on edistää investointien ongelmanratkaisua, päätöksentekoa ja läpimenoa tuottamalla havainnollista informaatiota ja saavuttamalla merkittäviä hyötyjä modernin ja virtaviivaisen toimintatapamme ja käyttämämme teknologian avulla. Laatu ja toimitusvarmuutemme ovat korkealla tasolla, niistä meitä on kiitelty.
Yleisimmin asiakkaidemme haasteena on tuottavuuden parantaminen olemassa olevassa ympäristössä
Maailma muuttuu ja tuotannon sekä lopputuotteiden on muututtava siinä mukana. Asiakkaidemme haasteena on yleensä tuottavuuden parantaminen olemassa olevassa, mutta alati muuttuvassa ympäristössä. Siihen me olemme oikea kumppani. Yhtä lailla uusien tehtaiden suunnittelu kuuluu palvelurepertuaariimme, vaikka siinä ei todellisuuden kaappausta eli olemassa olevan ympäristön digitalisointia voikaan hyödyntää, kun ei vielä ole mitä kaapata.
Sloganimme “Make the big picture understandable” toimii työmme takuuna. Kaappaamme todellisuuksia ja luomme niistä digitaalisia ympäristöjä, ratkaisemme teollisuuden ongelmia 3D-suunnittelujen avulla, kerromme ratkaisuista havainnollisesti animaatioiden avulla ja jaamme tietoa tehokkaasti päätelaiteriippumattomien SaaS-palveluiden avulla.
“Jotkut ovat sanoneet, että henkilöstö on organisaation suurin voimavara. Minä sanon, että se on ainut.”
Tämä on ollut sellainen monen roolin ura. Yrittäjän tutkinto, teknillisen oppilaitoksen opinnot sekä aiempi suunnittelijan kokemus erilaisista ympäristöistä antoivat onneksi varmuutta heti alkutaipaleella. Jatkuvaa opiskelua tämä on edelleen. Suoritin toimitusjohtajan tutkinnon vuosina 2004–2005 ja jatkoin kauppatieteen ja strategisen johtamisen opinnoilla.
Tekninen roolini painottuikin pian opintojen myötä liiketoimintasuunnitteluun, mutta hyvin äkkiä se muuttuu ihmisten johtamiseksi tällaisessa ympäristössä. Sen jälkeen alkoi johtamisen johtaminen. Kirjahyllyssäni on nykyään paljon psykologian kirjoja. Minulle on syntynyt halu ymmärtää ihmisten motiiveja ja unelmia, jotta voisimme rakentaa pitkiä työsuhteita. Sitä kautta ne organisaation voimavarat tulevat. Jotkut ovat sanoneet, että henkilöstö on organisaation suurin voimavara. Minä sanon, että se on ainut.
Harkitsin pitkään opintojen jatkamista, sillä pohdin, voiko firman ihminen olla kymmenen prosenttia laskutustunneista koulun penkillä. Päätin kuitenkin jatkaa opiskelua Vaasan yliopistossa ja suoritin vuonna 2010 MBA-tutkinnon. Onneksi lähdin, sillä se oli yksi parhaista valinnoistani. Oli hienoa, että joku oli miettinyt minulle kirjallisuuden valmiiksi ja haastoi ajatukseni. Ymmärrykseni kasvun mekanismeista selkiytyi, kasvusuunnitelmasta tuli paljon kunnianhimoisempi, epävarmuus poistui ja riskitkin pienenivät. Samalla jäi kipinä ja valtava uteliaisuus oppia ja ymmärtää tätä maailmaa. Siitä lähtien olenkin opiskellut jatkuvasti, useita tietokirjoja kuukaudessa. Mahdollisuudet ovat monipuolistuneet kun osan voi kuunnella nykyään äänikirjoina.
Koulun penkiltä tehtäviimme ei kuitenkaan suoraan valmistu, ja harvalla on nykyään kokemustakaan riittävästi meille tullessaan. Oppimishalua, uteliaisuutta ja tahtoa Meriuksessa vaaditaan ja myös arvostetaan. Olemme kehitysmyönteinen yhtiö, joten muutosta tapahtuu koko ajan. Meille on jo syntynyt hybridiammatteja. Moniosaajia tarvitaan ja hyödynnetään jatkossakin.
Monistaminen on ollut tuskallista
Matkan varrella olen kohdannut paljonkin vaikeita hetkiä ja kriittisiä pisteitä. Alussa kun yritin yksin, kaikki oli yhden asiakkaan varassa ja suhdanteet heijastuivat Meriukseen täysimääräisinä. Vuonna 2005 päätin, että Meriuksessa pitää olla useita tekijöitä ja asiakkaita riskien hajauttamiseksi.
Se oli kasvun paikka itselle, kun henkilöstöä tuli lisää. Piti miettiä, miten saan parhaiten siirrettyä omaa osaamistani ja toimintatapoja muille. Ajatus oli myös jatko-opintojeni taustalla, jotta oppisin, miten tätä kannattaa tehdä.
Monistaminen oli tuskallista. Kun oli tottunut tekemään itse paljon ja sitten tuli ihmisiä, jotka tekivätkin vähemmän. Se ei kuitenkaan ollut heistä kiinni, vaan johtui siitä, että he hyppäsivät mukaan uuteen. Alkoi ihmisten johtaminen ja motivointi työn tarkoituksen kautta. Tuolloin oli vaiheita, jolloin muut saivat palkan ja tein itse suurimman osan työstä.
Kasvu vaati organisaatiorakenteen uudistamisen
Jossain vaiheessa myös organisaatiorakenteet rupesivat olemaan kasvun kattona. Nyt työmme sen suhteen on paremmalla puolella, kun olemme valmistautuneet suurempaan kasvuharppaukseen. Olemme investoineet etupainotteisesti tulevaisuutta varten muuttamalla organisaation rakenteita, johtamismallia, strategiaa sekä kasvattamalla henkilöstömäärää.
Aiemmin olemme olleet hyvin tulosorientoituneita ja käyttäneet merkittävästi kehityspanostuksia säilyttääksemme edelläkävijän asemamme. Jossakin vaiheessa tulee kuitenkin raja vastaan eikä sellainen mekanismi enää toimi. Käy herkästi niin, että projektista tulee tekemisen pääpaino, ei niinkään asiakkaan tarpeen tunnistamisesta, eikä enää löydykään kasvun tekijöitä. Käytännössä olemme kasvattaneet hallintoa sekä pilkkoneet ja jakaneet vastuita, jotta saavutamme 50 henkilön kokoluokan ja heti sen jälkeen seuraa toinen steppi.
Pyrimme pitämään toiminnan ketteränä, mutta kiinni myös siitä, että jatkamme kasvupolulla. Silloin tulee väistämättä hierarkiaa joihinkin toimintoihin, jolloin tehtävämme on siirtää päätöksentekoa tiimeihin. Tästä moni käyttää termiä “itseohjautuvuus”. Onneksi joku on hoksannut, että “yhdessä ohjautuminen” on vielä parempi termi. Sitä kohti pyrimme.
Kysymys on arvon rakentamisesta
Oli hetki, että olimme äärimmäisen kannattava yritys. Oma työmäärä oli ehkä edelleen pikkasen suurempi kuin olisi pitänyt. Oman jatkuvan oppimisen kautta kuitenkin tajusin, että jos vain jäämme nauttimaan tästä suorituskyvystä, niin jämähdämme siihen. Myös henkilökohtainen kasvu olisi pysähtynyt. Halusin murtautua siitä eteenpäin, vaikka tiesin, että se huonompaa kannattavuutta ensi alkuun taas tarkoittikin. Nyt meille on esimerkiksi tullut kolme uutta jäsentä hallitukseen ja mahtava draivi päälle.
Kysymys on yrityksen arvon rakentamisesta. Yrityksen toimintaa mitataan numeroina jossakin kohtaa ja arvo on yksi numeroista. Yrityksen arvoa voi tarkastella sillä, onko yritys hyvä asiakkaille, työntekijöille ja omistajille. Hukkaisin aikaani, jos en keskittyisi tasapainoiseen yrityksen arvon kasvattamiseen, sillä sitä ei voi tehdä millä tahansa keinoin. Se tehdään kaikilla noilla kolmella ehdolla.
Kun meistä joskus tulevaisuudessa mustaa valkoisella kirjoitetaan, niin otsikko toivottavasti kertoo siitä, kuinka ymmärsimme määritellä toimialamme ongelman uudelleen ja olemme muuttaneet tekemistä paremmaksi – että ollaan oltu edelläkävijä ja kompuroitu, mutta silti selvitty matkasta ja saavutettu vakiintunut johtava asema markkinassa.“
